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定位之父特劳特战略就是应对竞争

发布时间:2021-01-20 07:17:51 阅读: 来源:针阀厂家

在“定位之父”特劳特看来,战略就是应对竞争。

文|(Jack Trout)

战略是什么呢?战略就是让你的产品在顾客心智(mind)中与众不同,战略就是应对竞争,这是在我们制定一个强有力的战略时最重要的要素。

在顾客心智中与众不同

定位是企业应对全球化竞争、制定战略的关键,同时也是所有企业经营规划的起点。定位就是使你的产品在顾客心智中与众不同,重新定位则是对顾客心智的一种调整,因为世界在不断变化,技术在进步,所以必须做出调整才能够适应迅速增长的全球经济。

心智是怎么运行的呢?大体说来,心智的运行有如下几个特点:心智的容量有限,太多的信息是容纳不下的,只能存储很有限的一些品牌信息;心智厌恶混乱,信息太混乱,太繁杂,大家都不喜欢;心智缺乏安全感,消费者很难决定去买什么;心智不会改变,一旦人们在心智中形成一个印象,就很难改变;心智会丧失焦点,因为我们现在的选择太多。

心智容量有限。心智当中的品牌排列呈阶梯状,这个排列规律叫“七定律”。研究一下美国比较知名的牙膏公司就会发现一个有意思的现象:消费者只能记住7个牙膏品牌,而这7个品牌从上到下占据了美国牙膏市场90%的份额。第一级阶梯的市场占有率是40%,第二梯级可能有20%,第三阶梯只能占到10%,第四个阶梯占5%……在这个阶梯中,第一名非常好,在心智中占据最高的位置;第二名也非常不错;第三名危机重重;第四名则可能会消亡。

心智厌恶混乱。很多品牌在建立之初会给大家带来混乱的信息。比如某个产品是维生素E,但你可以将它喷在自己身体上,这是它最初的广告。你能想象吗,唯他命E是香体喷雾?这个产品没有存活多久就消失了。顾客心智对复杂信息的第一反映是困惑,如果是这样的话,你的产品可能就会被淘汰在顾客的心智之外。

人们的心智比较讨厌复杂的信息,所以一定要通过非常简单的方式和词语进入顾客的心智。如果在顾客的心智中有一个词能代表你的产品,你就获胜了。比如隔夜送达、驾驶或者安全,这些词语都能够帮助你建立品牌,因为这些词都是某一个品牌的特质。有关宝马的特殊词就是“驾驶”,它代表了终极乘坐机器和终极驾驶机器,宝马通过这种方式建立了非常强大的品牌。

心智缺乏安全感。这种产品是否值得花这么多钱?它能否给我带来相应的功效?它使用起来安全吗?我买了这款商品,邻居和朋友会怎么看待我?当然还有心理风险,比如,如果我有了这种产品之后,我对自己的感受如何?总之,这是一项充满风险的交易。真实的情况是,大多数人都是去买别人买过的东西,他们并不知道自己想要什么。心理学上有一种概念叫做从众心理,就是说我们常常通过观察他人来判断什么是正确的,什么是自己需要的。

阿达玛斯是俄罗斯最大的珠宝商,专事生产非常精美的珠宝,并且能够提供非常长的保修期。在俄罗斯,每四份卖出的珠宝里就有一份是阿达玛斯生产的。阿达玛斯告诉自己的顾客:我们是俄罗斯优质珠宝的领导者,我们是第一名。由此顾客就会产生信任。他们又告诉顾客:为什么会有很多人喜欢在阿达玛斯买珠宝呢?因为阿达玛斯的珠宝能代表你的爱,如果你送给爱人一个我们的产品,就能展现出你的爱有多么深沉。利用人们的从众心理,2009年,在珠宝行业整体下滑40%的情况下,阿达玛斯珠宝店的利润却上涨了20%。

心智不会改变。所谓改变心智,就是要改变根植在产品背后的信息,也就是要改变一个人对产品的信念。但是没有人愿意改变自己的信念。

施乐是非常有名的复印机品牌。这家公司后来想生产电脑,但顾客不买账。施乐是复印机生产商的观念在人们头脑中太根深蒂固了,它生产的电脑无法引起顾客的兴趣。施乐为这一转变损失了2.75亿美元,裁员2000人。

一位经济学家说过,当顾客的心智面临要不要改变的选择时,几乎每个人都会忙着证明自己没有改变的必要。

心智会丧失焦点。如果企业最开始生产出了很多产品,往往会陷入“品牌延伸陷阱”。有一个品牌叫“舒洁”,它生产了非常多不同种类的产品,带来的却是顾客的困惑。最后这家公司调整了战略,只生产一种产品,但是当他们做出这种改变时已经太晚了,洁而敏随之超越了舒洁,成为了行业第一。

皮尔·卡丹这个名字是很时尚的,但它却用自己的品牌去卖葡萄酒。对于顾客来说,这是很难理解的行为。后来它又生产了伏特加,这好像更疯狂了。

企业往往是从经济效益角度看自己的品牌怎么能够盈利。而从长远来看,则应该从顾客心智角度来看待自己的品牌,关心顾客如何理解自己的品牌,这种策略才是行得通的。

战略就是应对竞争

每一个产品或者公司最开始进入市场的时候都是以竞争开始的,我们可以将这种竞争称为“商战”。商战可以分成四种:防御战、进攻战、侧翼战和游击战。

防御战。你站在高处看到敌军冲了过来,要把自己的兵派出去。只有市场上具备领先能力的企业才能够打防御战,防御就是要保卫自己的领导力,如果你还没有成为市场领导者,打防御战就打错了。

要打好防御战,市场领导者首先要有勇气否定自己。如果有一个更好的想法,就要有勇气颠覆原来的自己,将其付诸实践。现在已经进入了数字时代,大多数人都改用数码相机了,很少有人再使用胶卷相机。柯达就是因为没有这种转型创新的勇气,结果它失去了市场。

其次,强大的进攻必须重视狙击,绝不要给竞争对手留下攻击你的机会,你要竭尽全力尽快做出反应。

吉列是全球领先的剃须刀品牌,它原来生产的单刀片剃须刀非常受欢迎。但是这家公司勇于挑战自己,否定了原来的单刀片,推出双刃剃须刀,后来又推出了可以调节的双刃剃须刀,接下来又做了缓震的剃须刀,再后来他们又有了新主意,开始做三刃剃须刀。现在他们已经推出了五刃剃须刀。这,就是产品的演化。

吉列的行为不光是对竞争对手的一种攻击,也是对自己的一种攻击。通过不断地攻击自己,吉列不断地保卫着自己的领导地位。吉列目前的市场占有率是62%,完全把竞争对手比克打败了。

进攻战。打进攻战,就是用自己的优势攻击对手的劣势,并尽可能收缩战线。

阿根廷曾经发生过一次矿泉水之战。当时阿根廷市场上的矿泉水品牌领袖叫做Villavicencio,是阿根廷最优质的山区水。排名第二的品牌是ECO,水源也是来自于山区。

领导者Villavicencio的弱点是,其矿泉水里面的碳酸钠含量特别高,每瓶水的碳酸钠含量达到了272,而其竞争对手ECO的碳酸钠含量只有10.4。于是ECO利用这一点对Villavicencio展开攻势。

ECO通过广告大肆宣传,一方面强调自己产品的水来自于山上,天然形成,非常纯洁;另一方面,它针对Villavicencio的弱点,强调大自然中的水在形成过程中会增加钠的含量,而ECO与Villavicencio不同的是,它的水都取自于碳酸钠含量低的地方。

同时,ECO还邀请美国心脏学会等机构为其提供科学依据,因为该机构曾建议饮用水中钠的含量不应该太高。

侧翼战。侧翼战的战术一定要出奇,其中追击和进攻同样重要,因为追击可以跟踪很多竞争对手。

“蓝精纤维”生产的纤维主要卖给制衣公司。他们发现,在全球化的市场当中,如果你不能够给公司清晰定位,最好就靠价格来取胜。蓝精纤维刚进入市场时也是大打价格战。当时它的战略定位是时尚:先推荐时尚是什么,然后告诉消费者如何能够追求时尚。但对一家纤维生产企业来说,时尚没有任何意义,因为他们卖的主要是布料。

后来蓝精纤维发现,布料这样的产品要在竞争中取胜,完全靠的是技术。而其实它本身就是技术主导型的公司,它从技术角度能够讲出的故事,要远远多于竞争对手。所以蓝精纤维的新定位就是,要成为黏胶纤维技术的全球领袖。

这个新的战略让公司一下子就在行业中打开了局面。蓝精纤维开始集中力量打造自己的技术领导地位,比如强调他们在技术方面的优势,他们有66年的技术历史,有全球最先进的技术设备,展示公司生产的纤维有多么强韧,同时也强调用他们提供的原料做出来的成衣会更好,其面料适用于做任何设计……同时,他们还推出了高纯度的纤维。他们销售的所有产品都是在强调自己的技术优势。

做了这样的调整之后,蓝精纤维如今已经成为纤维行业的全球领袖,在过去八年当中其利润增长了240%,同时,也主导着第三代纤维产品的生产。

游击战。在游击战中,你可以找到一块守得住的小阵地,并不一定要加入到非常大型的交易中去。无论你是怎么成功的,你都不可能像领导者那样行动,你永远都是游击队员的角色,要采取灵活的策略,并且随时做好撤退的准备。

格林纳达是加勒比海地区的一个国家,面积344平方公里,地形是火山岛,中部为多山雨林,人口9.4万,失业率是20-30%,经济主要以农业为主。这个国家希望能够发展旅游业,但在加勒比海地区,它有很多旅游方面的竞争对手。

在对自身进行定位的过程中,竞争对手也是一个需要研究的问题。格林纳达的竞争对手是怎样的呢?他们的自然景观曾遭到现代文明的浸染和破坏,而在格林纳达,一切都是原生态。

格林纳达有保存完好的自然公园,有天然的瀑布,有从未被开发商染指过的海滩,没有比棕榈树还要高的建筑物……加勒比海的原貌在这里被完整保存。

于是格林纳达就将自身定位为——未被破坏过的旅游景点,一个无人触及、未被破坏的小岛,就像一颗饱满的水珠挂在加勒比海的南端……

这样的宣传为格林纳达吸引来了众多的游客。

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